Mediación y Negociación.
Efecto y resolución de las crisis de crecimiento en las organizaciones (Cuarta parte)

Autora: Lic. Sandra Munk

Revista Virtual “Negocyar” - IANCA - Año III - N ° 28 - Septiembre de 2007


ÍNDICE

1º PARTE:

2º PARTE:

3º PARTE:

4º PARTE:

  1. La empresa como un sistema con capacidad de evolucionar y aprender o Cómo lidiar con la complejidad en forma constructiva
  2. Conclusiones
  3. Anexo: algunos términos relacionados con el estrés

 

LA EMPRESA COMO UN SISTEMA
CON CAPACIDAD DE EVOLUCIONAR Y APRENDER

O ¿Cómo lidiar con la complejidad en forma constructiva?

Como ya mencionáramos en un párrafo anterior, la vida empresarial no siempre resulta tan estable y previsible como quisiéramosHay movimientos que se van gestando a partir de su propia dinámica relacional, como ser nuevas reglas fijadas por el mercado, los intereses cambiantes de sus dueños y accionistas o por el surgimiento de nuevas estrategias o cambios de rumbo.Estos hechos hacen necesario de la suficiente flexibilidad de su estructura, de su gente, de los procedimientos y estrategias, para ser capaces de adaptarse a las diferentes variables, provengan éstas del entorno o bien de su interior, logrando un equilibrio entre dos aspectos claves para la vida empresarial: perdurabilidad y cambio.

Estas consideraciones nos introducen de lleno en la temática del aprendizaje y la capitalización de la experiencia, de la posibilidad que tienen las personas y las organizaciones para conectarse con sus talentos y habilidades y enriquecerlos u optimizarlos.

Brinda la oportunidad de activar áreas de fortaleza, de estimular la formación de nuevos recursos y habilidades o bien de potenciar aquellos con los que ya se cuenta. Desarrollar la capacidad reflexiva y de aprendizaje en relación a nuestra propia práctica y la de los otros, permitirá dar un sentido más ajustado a los puntos en conflicto. Lamentablemente o por suerte, depende como se mire, la creación de conocimiento no es algo que se da en forma espontánea en la dirección deseada. Se necesita “intención” estratégicamente direccionada que permita poner en marcha la inteligencia colectiva y sinérgica.

Las situaciones de crisis, justamente por las características(1) que la constituyen, se convierten en una invalorable oportunidad de desarrollo y aprendizaje organizacionalLos recursos habituales para resolver los problemas y/o cumplir con las tareas asignadasno son suficientes y aún no se cuenta con conductas novedosas más ajustadas a los requerimientos presentes. Respondiendo a las fuerzas reequilibradotas y homeostáticas, todo sistema, se trate de organismos vivos o sociales, busca recuperar el equilibrio. ¡Qué mejor oportunidad, entonces, para redefinir el punto de equilibrio a un nivel superior, que se traduzca en crecimiento y desarrollo!

A los fines de recuperar este equilibrio y superar las crecientes sensaciones de desorganización, la primera tarea que debiera considerarse, según nuestra mirada, en un abordaje transformativo, y a la que no siempre se le da importancia que tiene por considerarla muchas veces “un gasto de energía extra cuando habría que atender otras cuestiones que revisten mayor urgencia”, es la de crearplataformas creativas que resulten en un andamiaje de sostén para estos cambios, más que en hallar soluciones rápidas que no reflejan el sentido de los conflictos y las situaciones criticas que les dieron lugar. 
En estos andamiajes, se amalgaman el responder a las necesidades inmediatas, cotidianas, que mantienen funcionando a la empresa con aquellas acciones que apoyen y sostengan el cambio.

Algunas preguntas orientadoras en esta etapa podrían referirse a:
¿Cuáles son los problemas inmediatos a ser resueltos en relación al corto plazo, que atiendan a los problemas cotidianos en tiempo real?
¿Cómo crear el contexto que sostenga los cambios, apuntando a un horizonte de mediano y largo alcance?

Si la sensación es la de “entrar en un territorio inexplorado y sin mapas”, las respuestas que demos a estas preguntas podrían servirnos de guía para:

ahorrando tiempo y esfuerzo.

Es importante que la empresa considere, al diseñar estrategias de apoyo, que: 
La estructura de superación que la persona desarrolle para elaborar y redefinir la situación productora de crisis pasará a ser una parte integral del repertorio de sus respuestas para la resolución de problemas futuros. 
Es decir que cuando se diseñan acciones no solamente esto se hace en función de darle a las personas una plataforma de sustento para acompañarlas en estas circunstancias, sino también con el fin de generar al mismo tiempo un terreno fértil respecto de cómo se quiere que sean las futuras relaciones, cuáles los nuevos acuerdos y reglas que direccionen las conductas valorizadas en función de los objetivos a alcanzar. Trabajamos en dos niveles al mismo tiempo:

Otro punto importante a considerar es no solo la experiencia individual que haya tenido en afrontar situaciones críticas y el significado personal que le haya atribuido, sino también la cultura empresarial, es decir la manera en que la empresa ha abordado situaciones criticas previas, cuán exitosa ha sido frente a las mismas, con qué costo y qué repercusión tuvo en el bienestar de sus empleados con la nueva realidad. 
Que sus integrantes tomen en cuenta la propuesta de la empresa, la nueva mirada que ésta busca implantar, surge del entrecruzamiento de las variables personales y organizacionales. Es decir que depende tanto de la estructura de personalidad como también del vínculo que se haya construido entre ambas partes. De ahí la importancia que reviste la construcción de confianza organizacional y compromiso conlas tareas y rolesasumidos.

En definitiva, las crisis pueden servir o no servir, impulsar el crecimiento y el desarrollo o generar malestar y estancamiento. El salto transformacional no está en la crisis misma sino en cómo ésta se resuelva, en la construcción de nuevos modos y estrategias adecuados para abordar la situación en cuestión. Muchas veces esto requiere redefinir los supuestos básicos compartidos por los diversos integrantes que hacen a la cultura organizacional y restituir los acuerdos de 2º orden, que dan marco y contención a las personas y organizan la tarea.

CONCLUSIONES:

En conclusión, podemos decir que las Ciencias de la Complejidad, al plantear a “la complejidad” como su núcleo central, nos invitan a reconocer el sinnúmero de unidades e interacciones que entran en juego en una situación y que desafían nuestras posibilidades de cálculo, e implican el reconocimiento de la incompletud e incertidumbre. Nos lleva a valorar el dialogo entre orden y desorden y convertir los movimientos que estos conceptos generan en apalancamientos a nuestro favor.
Hacerle frente a la complejidad no involucra el conocer todas las variables en juego, ¡esto sería imposible! La complejidad no es una receta para conocer lo inesperado. Su riqueza reside en que nos vuelve humildes, prudentes y atentos. Si bien no resuelve los problemas que nos confrontan, nos da una base de pensamiento que nos permite encontrar estrategias en la multiplicidad. Ya no hay solo un camino posible y correcto que si no puedo transitar, me deja empantanado. Hay posibilidades infinitas, tantas como pueda crear y sostener.

Hemos planteado también la posibilidad de entender a la empresa en tanto organización social, como un sistema complejo, que delimita las relaciones y los intercambios entre sus integrantes y con el entorno. Análogamente a los organismos vivos, éstas están sujetas a una constante evolución ytransformación. 
Se delinean como una forma en el dominio lingüístico, constituidas por redes conversacionales.

También se ha resaltado la importancia del aprendizaje organizacional, sobre todo en una economíaque se va perfilando cada vez más como fundada en el conocimiento (Knowledge Based Economy)

Si mantener viejas formas de pensar y actuar produce resultados que ya no son válidos ¿qué podemos hacer para diseñar nuevos caminos que nos conduzcan al encuentro de nuevas opciones y obtener los resultados deseados, que impliquen un salto cuali/ cuantitativo? De ahí la importancia de estructurar estrategias que nos habiliten y potencien para aprender a actuar en lo desconocido, incorporando a nuestro modelo mental, a nuestros paradigmas, la cultura del aprendizaje permanente. En estos diseños el tomar en cuenta el interjuego entre estabilidad estructural y capacidad de cambio y adaptación, el aprendizaje institucional y la innovación cumplen un papel decisivo.

Todo individuo, toda organización, a lo largo de su vida enfrenta constantemente situaciones que implican la resolución activa de problemas. El vivir en si mismo supone resolver problemas. El equilibrio de un sistema, sea este un individuo u organización, suele alterarse frente a una dificultad en mayor o menor medida de acuerdo a su intensidad y alcance. Un sujeto pasando por un momento de desequilibrio, trata de resolver aquello que lo aqueja como lo hace habitualmente, con su sello o estilo particular y de esta manera poder mantener el control sobre la situación y superarla por medio de reacciones y mecanismos habituales.

Por su parte las valiosas contribuciones aportadas por la Teoría del Observador han abierto la posibilidad de aprender a ver y a dimensionar los fenómenos y sus repercusiones de una manera diferente. Nos han invitado a tomar conciencia del observador que somos, de nuestra representación personal de la realidad, ampliando nuestra mirada para percibir hechos que no estamos acostumbrados a distinguir y poder flexibilizar nuestras “certezas explicativas”. Nos ha hecho considerar que las acciones en las que nos embarcamos, son el resultado de las concepciones en las cuales éstas se fundan. Otro de los aportes con los que ha contribuido esta concepción, es el de devolver a los individuos el poder de ser protagonistas y responsables en las decisiones que les atañen. Los pone en el camino de jugar un papel activo en el dominio de sus vidas y en el diseño de conversaciones que le agreguen valor a su tarea. A tales efectos, pone a nuestro alcance una interesante metodología para desenquistar conversaciones centradas en juicios, y conducirnos en dirección a la apertura de conversaciones que generen alternativas diferentes y posibiliten coordinar acciones más ajustadas.

Ampliar nuestras competencias comunicacionales al relacionarnos con las personas con las que tomamos contacto cotidianamente, tanto clientes internos como externos, nos permite incrementar nuestra habilidad de recibir, emitir y fundamentar juicios críticos, hacer pedidos más efectivos y ofrecimientos que respondan a las necesidades planteadas así como también poder evaluar las condiciones emocionales que afecten al desempeño incidiendo de esta forma favorablemente en el clima laboral y en consecuencia en la productividad esperada.

Otro punto importante a tomar en cuenta es que en una organización, reorganizar es, además, redefinir acuerdos de segundo orden y reconstruir el trasfondo de escucha común y consensuada, que permitan y optimicen el buen funcionamiento de las redes comunicacionales, haciendo efectivos la comunicación para la acción y el cumplimiento de las metas.

Por ende, resulta de gran utilidad desarrollar programas y estrategias que consideren los aspectos aludidos y que consoliden una cultura de aprendizaje institucional acompañando y dando sostén a estos procesos transformativos a los que las empresas ineludiblemente se ven expuestas.

BIBLIOGRAFÍA

NOTAS

1 Las Crisis se sienten como la ruptura de una situación conocida que se vuelve insostenible, inevitable e irreversible.