Mediación y Negociación.
Efecto y resolución de las crisis de crecimiento en las organizaciones:
La empresa como una forma en el dominio lingüístico (Segunda parte)

Autora: Lic. Sandra Munk

Revista Virtual “Negocyar” - IANCA - Año III - N ° 26 - Julio 2007


ÍNDICE

1º PARTE:

  • Introducción
  • La empresa como organización social
  • La empresa como sistema complejo

2º PARTE:

  • La empresa como una forma en el dominio lingüístico: Acuerdos de 2º orden

3º PARTE:

  • Cambio y crisis de crecimiento
  • ¿Cuándo hablamos de crisis?

 

4º PARTE:

  • La empresa como un sistema con capacidad de evolucionar y aprender o Cómo lidiar con la complejidad en forma constructiva
  • Conclusiones
  • Anexo: algunos términos relacionados con el estrés

“LA EMPRESA COMO UNA FORMA EN EL DOMINIO LINGUISTICO”:

ACUERDOS DE 2º ORDEN

En la definición que enunciáramos a modo de columna vertebral al comienzo de este trabajo, caracterizamos a la empresa no solamente como un sistema complejo adaptativo, sino también comouna forma en el dominio lingüístico sostenida por redes conversacionales recursivas.
Parafraseando a Fernando Flores(1), este define a la empresa como “una organización constituida por redes dinámicas de conversaciones y redes estables de compromisos”.

Ahora bien, en nuestro camino al adentrarnos en la temática de las “crisis de crecimiento”, decir que la dinámica de una organización está sostenida por la dinámica de las redes conversacionales que la constituyen y de los compromisos que se generan a partir de las mismas, nos lleva, para dar nuestro siguiente paso, a poner bajo la lupa estas conversaciones.

Precisando este presupuesto, la organización como cualquier otro sistema, está configurada por determinados elementos que establecen ciertos tipos de relaciones entre si y por un contorno omembrana que permite distinguir el adentro del afuera. Los elementos estarían, en este caso, constituidos por las personas que la integran. Las relaciones estarían dadas por las conversacionesespecificas que mantienen sus miembros entre si. El contorno organizacional definiría qué conversaciones pertenecen a la organización y son esperables en su interior y cuáles deben sostenerse hacia el exterior, brindando datos relevantes que hacen a su identidad.

Toda empresa, en tanto sistema productivo, se propone determinados objetivos a cumplir como parte de un proyecto organizacional más amplio. Para alcanzar estas metas en forma efectiva y sostenerse en el tiempo, necesita de la coordinación de las tareas y acciones de los miembros que la conforman.

A tales efectos, en las organizaciones se dan intercambios lingüísticos que se entraman en redesconversacionales a partir de las cuales se van construyendo acuerdos, configurando compromisos y delimitando interacciones. De esta dinámica particular surgen propiedades emergentes que la retroalimentan en un proceso circular demarcando una cultura organizacional que le da carácter e identidad.

A través de las diferentes conversaciones se describen hechos, se intercambian opiniones sobre cómo se espera que se hagan las cosas, se formulan pedidos y ofertas. Se van generando expectativas y del modo en que estas se cumplan, se va construyendo confianza y sentando precedentes para acciones futuras. La manera en que estas conversaciones se entablen, además de coordinar acciones, abre o cierra posibilidades, dependiendo de cómo las mismas se hayan ido desarrollando. Por otra parte, y para completar este cuadro, a partir de la configuración que tome esta red lingüística, queda delineada una coreografía conversacional particular,en la que se pueden distinguir subredes con características que les son propias y hacen a las formas de ejercicio de las líneas de autoridad y mando, a la circulación de la información, a los conocimientos necesarios para cumplimentar las diferentes tareas y resolver problemas, al status que se ocupa dentro de la empresa y a los nucleamientos por amistad. 

De todas las conversaciones posibles que podemos distinguir en una organización nos vamos a detener por sobre todo, en aquellas que hacen a los Acuerdos de Segundo Orden por entender que las mismas están directamente relacionadas con la temática que nos ocupa.

Comencemos por definir qué son los “Acuerdos de Segundo Orden”. 
Como todo acuerdo, estos suponen un compromiso, es decir una responsabilidad u obligación que se asume para una acción futura a través de una conversación. Están relacionados con los contratos de trabajo, con las descripciones de los puestos y los roles y funciones que se derivan de estos, con las atribuciones y responsabilidades. Estos acuerdos determinan qué es lo que puede hacer un miembro de la organización y de qué manera. Autorizan, por ejemplo, a que un jefe dé una orden y el empleado la cumpla en las condiciones que éste estipula, pero siempre en conexión con aquello qué cabe esperar en función de los objetivos de la entidad y de sus pautas operativas. Estos acuerdos, al estar relacionados con los contratos de trabajo, determinan la pertenencia de las personas a la organización y delimitan las conversaciones en las que pueden participar y la forma de hacerlo. Son estos acuerdos, los que al ser repetitivos y estables y delimitar las expectativas y procedimientos, dan estructura e identidad a la empresa. Ordenan y orientan la actividad cotidiana delimitando conductas permitidas y esperables.

Para que una empresa pueda perdurar debe poder contraer compromisos y cumplirlos, brindar en tiempo y forma el servicio que ofrece brindar o bien los productos que se compromete a entregar. Para ello, requiere a su vez agenciarse de los recursos necesarios, ya sean materiales o personales. Con esta finalidad se contrata personal idóneo a los que se involucra en una red conversacional en donde se explicitan los acuerdos que definen sus roles, funciones, derechos y obligaciones para llevar a cabo estos compromisos o generar otros nuevos. Se corporiza así una red de acuerdos que especifican conversaciones recurrentes relativas a satisfacer los objetivos propuestos a través de la coordinación de acciones en el lenguaje, por ejemplo, mediante pedidos, ofrecimientos y promesas. Otras tantas veces, previo a este tipo de conversaciones se abren otras relacionadas con la generación de posibilidades, que en si mismas no conducen al compromiso de una acción concreta sino a explorar nuevas acciones, nuevas opciones. Este tipo de conversación está dirigida a expandir nuestro horizonte de posibilidades, reflexionando sobre otras alternativas para llevar adelante los requerimientos, sobre todo allí donde las rutas usuales están obstaculizadas. ¿Qué hacer? ¿Cómo salimos de esto que está pasando? Cuando no tenemos claridad, podemos recurrir a la acción de especular acerca de nuevas acciones posibles aunque aún no podamos articularlas. Mientras que la importancia de coordinar acciones radica en hacer que las cosas ocurran y se cumplan con los compromisos establecidos, la importancia de abrir conversaciones para la generación de posibilidades, es la de construir un espacio para la innovación y el aprendizaje. En suma para ampliar nuestras opciones.

Retomando el tema de los acuerdos, sobre estos se establecen reglas explícitas y otras implícitas. Estas últimas surgen de la legitimación de ciertas prácticas impuestas por su uso y repetición. Se dan por sentadas, aunque no se formalicen en palabras. Tienen por lo general una alta incidencia en la conducta, en los procedimientos y en la labor cotidiana de la empresa, que la retroalimenta y refuerza. 
Los acuerdos de 2º orden, las reglas tanto explícitas como implícitas nos proporcionan un modo de mirar y ver, un conjunto de lentes a través de los cuales damos sentido y direccionalidad a nuestras acciones, un marco de trabajo conocido y seguro en el que sabemos cómo movernos, cuáles son los procedimientos esperados para abordar y resolver problemas así como también las condiciones de comunicación dentro de la organización y de esta con el medio en el que está inserta y opera.

Estos acuerdos, estas reglas procedimentales, gestan un trasfondo de conocimientos, experiencias y valores compartidos sobre los que a su vez se asientan y consolidan. Se corporizan en redes cognitivas. Así, este trasfondo se constituye en “lo obvio”, “lo que se da por sentado” y de lo que “no es necesario hablar”. Se vuelve implícito, permitiendo avanzar sobre la coordinación de conductas y anticipar los problemas que puedan surgir y cómo abordarlos o bien visualizar posibilidades futuras.

Cabe recordar, como dijéramos antes, que la percepción humana no es una simple recepción de estímulos, en la que solamente se deben ajustar los canales de comunicación evitando posibles ruidos o perturbaciones. Va más allá de la transferencia de un mensaje de A a B.
Nuestro aparato perceptual está conformado de tal manera que tratamos de hacer coincidir los estímulos externos con nuestros patrones internos de pensamiento. Asociamos estos estímulos con la información que ya teníamos, con nuestras experiencias previas y los valores que rigen nuestra conducta. Creencia y presuposiciones van de la mano a la hora de dar sentido a lo que acontece. De ahí que cuando percibimos algo, le damos un significado particular y obramos en consecuencia. Esta forma particular que tenemos los seres humanos de captar la realidad, no excluye la necesidad de lograr mejores formas de comunicar un hecho o un pedido, que sean más ajustadas a lo que se quiere obtener. 
La competencia comunicativa nos permite trasmitir la información y los mensajes de la forma más ajustada posible según quienes sean nuestros interlocutores.

Las personas basamos nuestra escucha teniendo como telón de fondo una interpretación de lo que es para nosotros una organización y de la relación que existe entre nuestra vida personal y nuestra vida en la organización a la que pertenecemos.

Desde esta mirada ontológica, se nos abre la posibilidad de diseñar distintos tipos de conversaciones, que van más allá del intercambio de opiniones y puntos de vista con los que muchas veces estamos más comprometidos que con la labor misma. No es poco frecuente que nos quedemos detenidos en evaluar y juzgar lo que está pasando, en dar interpretaciones acerca de por qué se produjeron los hechos y asignar responsabilidades. Perdemos de vista otras posibilidades que nos brinda el lenguaje como una herramienta a nuestro favor. Nos da elementos para reflexionar sobre las conversaciones en las que estamos inmersos: Estas conversaciones, ¿nos inmovilizan? ¿Nos anclan en el pasado? O ¿permiten el surgimiento de nuevas posibilidades que antes no estaban articuladas como tales? 
Es un tomar conciencia del poder que tienen las conversaciones para cambiar el estado de las cosas ydiseñar otras conversaciones que sirvan para abrir posibilidades o bien para coordinar expectativas y acciones. Esto es todo un ejercicio. Todo un desafío. Un aprendizaje que rompe con la concepción tradicional respecto del uso del lenguaje como un mero descriptor de realidades y trasmisor de pensamientos y sensaciones. Supone asignar el valor que tiene como instrumento de cambio, de crecimiento y autosuperación y ubica a la administración de conversaciones que generan compromisos, como una de las funciones primordiales del gerenciamiento empresarial.

Al definirnos como seres lingüísticos, que vivimos en mundos conversacionales, el lenguaje es aquella herramienta que por antonomasia nos permite vivir y actuar juntos en el mundo que compartimos!!!

BIBLIOGRAFÍA

  • BRONSTEIN, VÍCTOR “Sistemas Complejos , una primera aproximación” Ficha Nº 6 del La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • BRONSTEIN, VICTOR y GAILLARD, JUAN CARLOS La Comunicación en las Organizaciones material para el Instituto Nacional para la Administración Pública Dirección Nacional de Capacitación 1995
  • CASAS HILARI, MIQUEL Vivir bajo presión. El estrés Editorial Océano Colección Punto de Encuentro Barcelona, España 2000
  • DELGADO, JUN MANUEL Y GUTIERREZ, JUAN “Métodos y Técnicas cualitativas de Investigación en Ciencias Sociales” Ficha Nº 29 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • FERRARO, RICARDO “La Comunicación en la Organizaciones Complejas” Ficha Nº 41 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • FLORES, FERNANDO “Inventando la Empresa del Siglo XXI” Editorial Dolmen Granica
  • LAZLO, ERVIN La Gran Bifurcación Cáp. 1 “Conceptos básicos de la teoría de los sistemas evolutivos” Editorial Gedisa
  • LORENZ N. EDWARD, La Esencia del Caos Cáp. 1 “Atisbos del Caos” Editorial Debate Colección Pensamiento
  • MARCOVICH, ADRIANA Material presentado para el curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • MATURNA, HUMBERTO Y VARELA GARCÍA FRANCISCO De Maquinas y Seres Vivos.Autopoiesis: la organización de lo vivo “Prefacios de Humberto Maturana y Francisco G. Varela a la segunda edición” Editorial Universitaria, Santiago de Chile 1997
  • NAISHTAT, FRANCISCO “Filosofía de la historia y filosofía de la acción. Aspectos ontológicos y lingüísticos” Ficha Nº 12 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006
  • VON FOERSTER, HEINZ “El curioso comportamiento de los sistemas complejosLecciones de biología” Ficha Nº 31 del curso La Comunicación en la Organizaciones Complejas, Flacso 2006

NOTAS

1 El Dr. Fernando Flores, uno de los impulsores de un cambio paradigmático en la forma de comunicarse en las relaciones interpersonales y autor de varias obras al respecto, es Ingeniero y Doctor en Filosofía de la Universidad de Berkley. Fue Ministro de Economía y Hacienda durante el gobierno de Salvador Allende, Chile.